Miser sur la relève à l'interne

Miser sur la relève à l'interne

* Emmanuelle Gril
* 30 août 2008


En cette période de rareté de la main-d'oeuvre, développer sa relève à l'interne est une formule gagnante, comme le prouve l'Industrielle Alliance.

Dans cette société d'assurance de Québec, on a compris depuis longtemps l'importance de miser sur cette approche. "Plus qu'une préoccupation de la haute direction, c'est une véritable croyance, une philosophie", soutient son vice-président, ressources humaines, Jean-François Boulet.

Il existe plusieurs programmes de développement de potentiel à l'interne, pour permettre aux employés d'occuper des postes de cadres de différents niveaux. On retrouve un programme spécifique pour les "hauts potentiels".

Une approche dynamique

L'Industrielle Alliance a mis à la disposition des employés divers outils : les modules traditionnels, mais aussi l'apprentissage en ligne, le coaching, les groupes de codéveloppement et la baladodiffusion.

En général, le programme de formation se compose d'un tronc commun et se poursuit par un profil personnalisé en fonction des besoins et des objectifs des candidats.

"C'est une approche très dynamique, flexible et intégrée. De plus, parce que le programme est échelonné sur plusieurs mois, les personnes peuvent appliquer sur le terrain les connaissances acquises pendant la formation", dit Amélie Soulard, conseillère en formation et développement de l'Industrielle Alliance.

Bien planifier

Si dans le cas de l'Industrielle, la formation de la relève est un processus très structuré, il n'en va pas de même partout.

"La charge de travail croissante des gestionnaires complique la mise en place de stratégies dans les entreprises", constate Patrick Rivard, associé chez Alia Conseil (ex-FRP Groupe-Conseil), une firme-conseil en gestion et développement des compétences de la main-d'oeuvre.

"Il faut donc rester pragmatique et ne pas s'embarquer dans des programmes trop complexes", conseille-t-il.

Selon lui, la clé réside dans le respect de plusieurs étapes. "Il faut cibler les zones de vulnérabilité de l'entreprise, dit-il. Quels sont les services où il y a une vague de départs à la retraite ? Quels défis devra relever l'entreprise ?

Ensuite, on priorise les besoins de formation des employés sur l'année, pour décider qui devra être formé, quand et dans quel domaine."

Les besoins de formation de la relève doivent être mis en adéquation avec la stratégie de l'entreprise. "Il faut regarder le rôle que la personne joue dans le présent et celui qu'elle jouer à l'avenir, puis évaluer son potentiel de développement", note Anne Geneviève Girard, d'Anne Geneviève Girard et associés, une firme spécialisée en développement organisationnel et en coaching. "On met ensuite le tout en parallèle avec les futurs besoins de l'organisation", ajoute-t-elle.

De la négligence en matière de formation

En ce qui concerne la relève, il est nécessaire de travailler plus spécifiquement sur le savoir-être (leadership, habiletés personnelles et interpersonnelles), précise Mme Girard.

"Les besoins de formation de la relève devraient être collés sur ceux de l'entreprise à court, moyen et long termes", dit pour sa part Muriel Drolet, présidente de Drolet Douville et associés, une firme-conseil en gestion et développement des ressources humaines.

Cependant, elle déplore que le sérieux organisationnel soit rarement au rendez-vous en matière de formation. "Il y a peu de suivi des résultats des apprentissages", dit-elle.

Les entreprises qui font preuve d'immobilisme en matière de formation de la relève courent le risque de perdre des employés.

"Les 30-35 ans sont très sollicités sur le marché du travail. La concurrence est forte pour attirer cette main-d'oeuvre. Leur offrir de la formation est une façon de leur montrer qu'on veut les faire progresser au sein de la compagnie", soutient Patrick Rivard.

Ils seront alors moins tentés d'aller voir chez la concurrence si leurs talents y seraient mieux exploités.

"La formation de la relève, c'est plus qu'une préoccupation de la haute direction, c'est une véritable croyance, une philosophie", dit Jean-François Boulet, de l'Industrielle Alliance, en compagnie de Dominique Vézina et de Philippe Hudon. [Photo : Martin Martel]

47 %

Proportion des employés qui, immédiatement après la formation, appliquent ce qu'ils ont appris en milieu de travail. Cette proportion baisse à 12 % après six mois et à 9 % un an plus tard.

[Source : Conference Board du Canada, 2007]