» Journée d’étude sur l’organisation apprenante: "Journée d’étude sur l’organisation apprenante
La journée d’étude 2009 de la SOFEDUC, sous le thème de l’organisation apprenante, s’est tenue le 30 avril dernier aux HEC Montréal. Elle nous a permis de mieux comprendre comment et pourquoi le concept de l’organisation apprenante représente un levier indispensable à tout succès organisationnel.
Les conférenciers invités ont notamment exposé les enjeux et défis pour l’organisation apprenante : organisation réflexive et à haute intensité d’apprentissage, développement des compétences, décentralisation des pouvoirs et des responsabilités, diffusion de la capacité d’initiative, etc. Ils ont également présenté des approches et modèles qui permettent à l’organisation de concrétiser sa vision d’organisation apprenante et innovante dont l’approche Performex et le modèle synergique d’une organisation apprenante. Les actes de conférences sont dorénavant disponibles.
On retient particulièrement un commentaire de la salle suggérant le passage d’une démarche autodidacte vers une démarche « codidacte ». En effet, le développement et l’apprentissage individuels et organisationnels doivent miser sur l’interaction. Les individus doivent de plus en plus apprendre à être créatifs et à trouver des solutions en mode collaboratif en vue de construire un savoir collectif constitué de savoirs, savoir-faire et savoir-être de chacun.
Tags: organisation apprenante
Cet article a été publié le Jeudi 28 mai 2009 à 12:24 par Youni Shabah et est classé dans gestion des connaissances. Vous pouvez en suivre les commentaires par le biais du flux RSS 2.0. Vous pouvez laisser un commentaire, ou faire un trackback depuis votre propre site."
jeudi 16 juillet 2009
» Bilan du projet - Le transfert intergénérationnel des savoirs à l’ère d’Internet
» Bilan du projet - Le transfert intergénérationnel des savoirs à l’ère d’Internet: "Bilan du projet - Le transfert intergénérationnel des savoirs à l’ère d’Internet
Présentement, les organisations font face au départ massif de leurs employés et gestionnaires les plus expérimentés et, avec le départ à la retraite des baby boomers, conjugué à une pénurie de main d’œuvre, nul doute que cette réalité perdurera encore plusieurs années. Dans un tel contexte et dans une économie de plus en plus axée sur le « savoir », prendre le virage de la gestion des connaissances s’avère de plus en plus un enjeu stratégique. Le défi est d’autant plus grand que l’évolution de plus en plus rapide de la technologie impose aux organisations la nécessité d’une gestion différente du savoir et de l’apprentissage humain. Depuis maintenant un peu plus d’une dizaine d’années, le CEFRIO s’intéresse aux différentes problématiques liées à la gestion du savoir et, dans le but d’aider les organisations à relever un tel défi, il a mis en place en 2004 un projet de recherche action portant sur le transfert intergénérationnel des savoirs à l’ère d’Internet.
Ce projet de recherche action a été réalisé avec quatre partenaires, soit, Hydro-Québec, la Régie des rentes du Québec, la Régie du bâtiment du Québec et TELUS ainsi qu’avec une équipe de chercheurs universitaires associés au CEFRIO. Globalement, les principaux objectifs du projet étaient d’aider les organisations à trouver les meilleures façons de faire pour identifier les connaissances critiques et stratégiques, à expérimenter des moyens novateurs de transfert des connaissances et à mettre en place des stratégies leur permettant de conserver, transférer, renouveler et enrichir leur savoir collectif afin d’améliorer leur performance globale. Dans chaque organisation, on a privilégié l’utilisation de projets pilotes comme outil d’apprentissage avec comme objectif un plus large déploiement dans l’organisation par la suite.
Avant même de s’engager dans une stratégie de gestion des connaissances, il importe de s’y préparer adéquatement pour être en mesure de faire les choix les plus pertinents au niveau des avenues à prendre et des actions à privilégier et ainsi s’assurer de rentabiliser la démarche. L’approche utilisée s’est donc déclinée en deux grandes phases. La première phase constitue une étape en amont et s’inscrit plus spécifiquement dans la valorisation des connaissances de l’organisation en vue d’identifier le patrimoine de connaissances et tout particulièrement les domaines de connaissances sur lesquels il faudra faire porter en priorité les démarches de gestion des connaissances. À la deuxième phase, il s’agit d’identifier et d’expérimenter les moyens de transfert des connaissances les plus appropriés compte tenu du contexte et des besoins de l’entreprise et d’élaborer un plan d’action visant à mettre en œuvre une stratégie de gestion des connaissances.
La phase de préparation en amont a été réalisée principalement en trois étapes qui ne furent pas nécessairement effectuées auprès de tous les partenaires, tenant compte de leur niveau d’avancement préalable en gestion des connaissances. Notons que les travaux réalisés lors de la phase de préparation se sont appuyés principalement sur les travaux du chercheur Jean Louis Ermine et de son équipe de l’Institut national des télécommunications en France (INT) ainsi que sur les travaux du Club de gestion des connaissances.
La première étape a consisté en une étude de faisabilité visant à déterminer la direction, le groupe ou la division où devrait être réalisé le projet pilote et à identifier les ressources nécessaires pour réaliser la recherche action. L’étude de faisabilité, réalisée par des chercheurs universitaires associés au CEFRIO, en identifiant les besoins, les objectifs et les façons de faire propres à l’organisation, a démontré qu’il existait bel et bien des risques de perte d’expertise et de savoirs critiques. Ce faisant, elle est venue confirmer la nécessité de s’engager dans une démarche de gestion des connaissances afin de s’assurer que les individus détenant les connaissances critiques ne quittent pas l’organisation sans avoir transmis leurs savoirs stratégiques nécessaires à son développement actuel et futur. De plus, la réalisation de l’étude de faisabilité - en suscitant parmi les organisations partenaires de l’intérêt pour le projet du CEFRIO - a permis de sensibiliser davantage les gestionnaires et les détenteurs de connaissances à la nécessité de prendre le virage de la gestion des connaissances. Ce fut ainsi l’amorce de l’obtention du soutien et de l’appui des gestionnaires et de la mobilisation des troupes envers le projet, deux conditions qui s’avèrent essentielles au succès d’une telle démarche.
À la deuxième étape, il s’agissait d’identifier les savoirs stratégiques à l’intérieur de l’organisation. Celle-ci a été effectuée en procédant, dans un premier temps, à une cartographie des connaissances de l’organisation et, dans un deuxième temps, à l’évaluation de l’importance stratégique de ces connaissances. La cartographie des connaissances est un moyen d’identifier et de représenter les ressources d’un patrimoine de connaissances dans une organisation ; c’est en fait faire l’inventaire des connaissances qu’elle possède. Quant à l’évaluation de l’importance stratégique de ces connaissances, cette étape a été réalisée par le biais d’une étude de criticité des connaissances répertoriées. Une étude de criticité permet de situer les forces et les faiblesses du patrimoine de connaissances et permet d’apprécier leur vulnérabilité par rapport aux orientations stratégiques de l’organisation. Ultimement, cette analyse a permis d’identifier les domaines de connaissances sur lesquels des efforts doivent être faits en matière de capitalisation, de partage et de renouvellement des savoirs stratégiques.
Enfin, la dernière étape de la première phase avait pour but de s’assurer de l’adéquation de la démarche de gestion des connaissances construite à partir de la cartographie des connaissances critiques avec la démarche stratégique de l’entreprise. Pour ce faire, l’approche de l’alignement stratégique, développée par le chercheur Jean Louis Ermine, a été utilisée. L’approche permet de confronter les connaissances critiques aux orientations stratégiques de l’organisation afin de rendre compte de l’écart entre son patrimoine de connaissances et ce dont elle aura besoin dans l’avenir. L’organisation est alors en mesure de déterminer, dans sa stratégie, les connaissances à maintenir, à développer ou à abandonner.
La première phase du projet a aidé les partenaires à identifier des savoirs critiques pour ensuite explorer, dans une deuxième phase, des modes de transfert des connaissances. Dans le cadre de ce projet, les partenaires en collaboration avec diverses équipes de recherche, ont notamment expérimenté la co-modélisation des connaissances (Josianne Basque, TÉLUQ), le livre de connaissances (Jean Louis Ermine, INT), l’annuaire d’expert, l’analyse des réseaux sociaux et la base de connaissances (Kimiz Dalkir, McGill) et le développement des compétences (MESS et Anne Bourhis, HEC Montréal).
À la suite de la réalisation de ce projet de recherche action, des initiatives sont présentement mises de l’avant afin qu’un plus grand nombre d’organisations québécoises puissent en tirer profit. À l’Université McGill, la chercheuse Kimiz Dalkir et son équipe travaillent notamment au développement d’une grille d’aide à la décision qui permettra aux organisations de choisir les modes de transfert de connaissances les plus appropriés dans leur contexte. Ces travaux devraient être rendus publics au printemps par le biais du site Internet du CEFRIO.
Le projet tire donc à sa fin et on constate que les expérimentations réalisées à ce jour ont non seulement permis aux partenaires de tester de nouvelles méthodes pour capter leur savoir respectif, mais aussi de transmettre efficacement ce savoir. Désormais, ces organisations tirent avantage d’une gestion plus stratégique de leur patrimoine de connaissances et nul doute qu’elles sont mieux armées pour éviter - ou à tout le moins limiter - les problèmes liés à la perte de connaissances et ainsi s’assurer que les individus détenant les connaissances critiques ne quittent pas sans avoir transmis leurs savoirs stratégiques nécessaires à la poursuite des activités de l’organisation.
Enfin, on ne peut passer sous silence que, le 18 novembre dernier, l’Institut d’administration publique du Québec remettait ses prix lors du Gala annuel des Prix d’excellence de l’administration publique du Québec et que l’un des partenaires du projet, la Régie du bâtiment du Québec, s’est vue décerner une mention spéciale du jury dans la catégorie Fonction publique pour son projet de cartographie des connaissances développé pour assurer le transfert intergénérationnel des connaissances des employés.
Tags: gestion des connaissances, transfert des connaissances
Cet article a été publié le Vendredi 28 novembre 2008 à 11:58 par Lucie Vachon et est classé dans gestion des connaissances. Vous pouvez en suivre les commentaires par le biais du flux RSS 2.0. Vous pouvez laisser un commentaire, ou faire un trackback depuis votre propre site."
Présentement, les organisations font face au départ massif de leurs employés et gestionnaires les plus expérimentés et, avec le départ à la retraite des baby boomers, conjugué à une pénurie de main d’œuvre, nul doute que cette réalité perdurera encore plusieurs années. Dans un tel contexte et dans une économie de plus en plus axée sur le « savoir », prendre le virage de la gestion des connaissances s’avère de plus en plus un enjeu stratégique. Le défi est d’autant plus grand que l’évolution de plus en plus rapide de la technologie impose aux organisations la nécessité d’une gestion différente du savoir et de l’apprentissage humain. Depuis maintenant un peu plus d’une dizaine d’années, le CEFRIO s’intéresse aux différentes problématiques liées à la gestion du savoir et, dans le but d’aider les organisations à relever un tel défi, il a mis en place en 2004 un projet de recherche action portant sur le transfert intergénérationnel des savoirs à l’ère d’Internet.
Ce projet de recherche action a été réalisé avec quatre partenaires, soit, Hydro-Québec, la Régie des rentes du Québec, la Régie du bâtiment du Québec et TELUS ainsi qu’avec une équipe de chercheurs universitaires associés au CEFRIO. Globalement, les principaux objectifs du projet étaient d’aider les organisations à trouver les meilleures façons de faire pour identifier les connaissances critiques et stratégiques, à expérimenter des moyens novateurs de transfert des connaissances et à mettre en place des stratégies leur permettant de conserver, transférer, renouveler et enrichir leur savoir collectif afin d’améliorer leur performance globale. Dans chaque organisation, on a privilégié l’utilisation de projets pilotes comme outil d’apprentissage avec comme objectif un plus large déploiement dans l’organisation par la suite.
Avant même de s’engager dans une stratégie de gestion des connaissances, il importe de s’y préparer adéquatement pour être en mesure de faire les choix les plus pertinents au niveau des avenues à prendre et des actions à privilégier et ainsi s’assurer de rentabiliser la démarche. L’approche utilisée s’est donc déclinée en deux grandes phases. La première phase constitue une étape en amont et s’inscrit plus spécifiquement dans la valorisation des connaissances de l’organisation en vue d’identifier le patrimoine de connaissances et tout particulièrement les domaines de connaissances sur lesquels il faudra faire porter en priorité les démarches de gestion des connaissances. À la deuxième phase, il s’agit d’identifier et d’expérimenter les moyens de transfert des connaissances les plus appropriés compte tenu du contexte et des besoins de l’entreprise et d’élaborer un plan d’action visant à mettre en œuvre une stratégie de gestion des connaissances.
La phase de préparation en amont a été réalisée principalement en trois étapes qui ne furent pas nécessairement effectuées auprès de tous les partenaires, tenant compte de leur niveau d’avancement préalable en gestion des connaissances. Notons que les travaux réalisés lors de la phase de préparation se sont appuyés principalement sur les travaux du chercheur Jean Louis Ermine et de son équipe de l’Institut national des télécommunications en France (INT) ainsi que sur les travaux du Club de gestion des connaissances.
La première étape a consisté en une étude de faisabilité visant à déterminer la direction, le groupe ou la division où devrait être réalisé le projet pilote et à identifier les ressources nécessaires pour réaliser la recherche action. L’étude de faisabilité, réalisée par des chercheurs universitaires associés au CEFRIO, en identifiant les besoins, les objectifs et les façons de faire propres à l’organisation, a démontré qu’il existait bel et bien des risques de perte d’expertise et de savoirs critiques. Ce faisant, elle est venue confirmer la nécessité de s’engager dans une démarche de gestion des connaissances afin de s’assurer que les individus détenant les connaissances critiques ne quittent pas l’organisation sans avoir transmis leurs savoirs stratégiques nécessaires à son développement actuel et futur. De plus, la réalisation de l’étude de faisabilité - en suscitant parmi les organisations partenaires de l’intérêt pour le projet du CEFRIO - a permis de sensibiliser davantage les gestionnaires et les détenteurs de connaissances à la nécessité de prendre le virage de la gestion des connaissances. Ce fut ainsi l’amorce de l’obtention du soutien et de l’appui des gestionnaires et de la mobilisation des troupes envers le projet, deux conditions qui s’avèrent essentielles au succès d’une telle démarche.
À la deuxième étape, il s’agissait d’identifier les savoirs stratégiques à l’intérieur de l’organisation. Celle-ci a été effectuée en procédant, dans un premier temps, à une cartographie des connaissances de l’organisation et, dans un deuxième temps, à l’évaluation de l’importance stratégique de ces connaissances. La cartographie des connaissances est un moyen d’identifier et de représenter les ressources d’un patrimoine de connaissances dans une organisation ; c’est en fait faire l’inventaire des connaissances qu’elle possède. Quant à l’évaluation de l’importance stratégique de ces connaissances, cette étape a été réalisée par le biais d’une étude de criticité des connaissances répertoriées. Une étude de criticité permet de situer les forces et les faiblesses du patrimoine de connaissances et permet d’apprécier leur vulnérabilité par rapport aux orientations stratégiques de l’organisation. Ultimement, cette analyse a permis d’identifier les domaines de connaissances sur lesquels des efforts doivent être faits en matière de capitalisation, de partage et de renouvellement des savoirs stratégiques.
Enfin, la dernière étape de la première phase avait pour but de s’assurer de l’adéquation de la démarche de gestion des connaissances construite à partir de la cartographie des connaissances critiques avec la démarche stratégique de l’entreprise. Pour ce faire, l’approche de l’alignement stratégique, développée par le chercheur Jean Louis Ermine, a été utilisée. L’approche permet de confronter les connaissances critiques aux orientations stratégiques de l’organisation afin de rendre compte de l’écart entre son patrimoine de connaissances et ce dont elle aura besoin dans l’avenir. L’organisation est alors en mesure de déterminer, dans sa stratégie, les connaissances à maintenir, à développer ou à abandonner.
La première phase du projet a aidé les partenaires à identifier des savoirs critiques pour ensuite explorer, dans une deuxième phase, des modes de transfert des connaissances. Dans le cadre de ce projet, les partenaires en collaboration avec diverses équipes de recherche, ont notamment expérimenté la co-modélisation des connaissances (Josianne Basque, TÉLUQ), le livre de connaissances (Jean Louis Ermine, INT), l’annuaire d’expert, l’analyse des réseaux sociaux et la base de connaissances (Kimiz Dalkir, McGill) et le développement des compétences (MESS et Anne Bourhis, HEC Montréal).
À la suite de la réalisation de ce projet de recherche action, des initiatives sont présentement mises de l’avant afin qu’un plus grand nombre d’organisations québécoises puissent en tirer profit. À l’Université McGill, la chercheuse Kimiz Dalkir et son équipe travaillent notamment au développement d’une grille d’aide à la décision qui permettra aux organisations de choisir les modes de transfert de connaissances les plus appropriés dans leur contexte. Ces travaux devraient être rendus publics au printemps par le biais du site Internet du CEFRIO.
Le projet tire donc à sa fin et on constate que les expérimentations réalisées à ce jour ont non seulement permis aux partenaires de tester de nouvelles méthodes pour capter leur savoir respectif, mais aussi de transmettre efficacement ce savoir. Désormais, ces organisations tirent avantage d’une gestion plus stratégique de leur patrimoine de connaissances et nul doute qu’elles sont mieux armées pour éviter - ou à tout le moins limiter - les problèmes liés à la perte de connaissances et ainsi s’assurer que les individus détenant les connaissances critiques ne quittent pas sans avoir transmis leurs savoirs stratégiques nécessaires à la poursuite des activités de l’organisation.
Enfin, on ne peut passer sous silence que, le 18 novembre dernier, l’Institut d’administration publique du Québec remettait ses prix lors du Gala annuel des Prix d’excellence de l’administration publique du Québec et que l’un des partenaires du projet, la Régie du bâtiment du Québec, s’est vue décerner une mention spéciale du jury dans la catégorie Fonction publique pour son projet de cartographie des connaissances développé pour assurer le transfert intergénérationnel des connaissances des employés.
Tags: gestion des connaissances, transfert des connaissances
Cet article a été publié le Vendredi 28 novembre 2008 à 11:58 par Lucie Vachon et est classé dans gestion des connaissances. Vous pouvez en suivre les commentaires par le biais du flux RSS 2.0. Vous pouvez laisser un commentaire, ou faire un trackback depuis votre propre site."
mardi 9 décembre 2008
Le bonheur est contagieux, sauf au bureau - Détail d'article
* Olivier Schmouker, Lesaffaires.com
Un contre-exemple : la vie de bureau. Photo : DR.
Le bonheur se propage «par vagues», comme une maladie contagieuse, pourvu que les vecteurs de transmission soient des amis ou des membre de sa famille. Mais ce phénomène ne se vérifie pas au bureau…
C’est du moins ce qu’ont découvert les professeurs Nicholas Christakis, de la Harvard Medical School, et James Fowler, de l'Université de Californie à San Diego, après avoir étudié 4 739 personnes entre 1983 et 2003. Leurs conclusions sont parues le 5 décembre dans le British Medical Journal.
Ainsi, leur étude montre que le bonheur est communicatif : les gens heureux ou malheureux se trouvent généralement en groupes formés par des critères de proximité sociale et géographique.
Par exemple, la probabilité qu’une personne soit heureuse augmente de 42% si un ami heureux vit à moins de 800 mètres d’elle. Mais si cet ami heureux vit à moins de 3,2 km, alors la probabilité tombe à 22%. Et plus on s’éloigne, plus la probabilité chute.
Autres exemples : si l’on partage sa vie avec un conjoint heureux, alors notre chance d’être nous-mêmes heureux augmente de 8% ; si un proche parent vit pas loin, la probabilité augmente de 14% ; et si un voisin immédiat est heureux, elle bondit de 34%.
Le hic ? Ce n’est pas parce qu’on est physiquement proche de quelqu’un d’heureux que l’on est soi-même heureux. Le meilleur exemple est la vie de bureau. «Les collègues de travail n'affectent pas le niveau de bonheur, ce qui laisse penser que le contexte social peut atténuer la propagation du sentiment de bonheur d’une personne à l’autre», estiment les deux professeurs dans leur étude.
En savoir plus :
(Consultez l'étude en cliquant ici.)
Un contre-exemple : la vie de bureau. Photo : DR.
Le bonheur se propage «par vagues», comme une maladie contagieuse, pourvu que les vecteurs de transmission soient des amis ou des membre de sa famille. Mais ce phénomène ne se vérifie pas au bureau…
C’est du moins ce qu’ont découvert les professeurs Nicholas Christakis, de la Harvard Medical School, et James Fowler, de l'Université de Californie à San Diego, après avoir étudié 4 739 personnes entre 1983 et 2003. Leurs conclusions sont parues le 5 décembre dans le British Medical Journal.
Ainsi, leur étude montre que le bonheur est communicatif : les gens heureux ou malheureux se trouvent généralement en groupes formés par des critères de proximité sociale et géographique.
Par exemple, la probabilité qu’une personne soit heureuse augmente de 42% si un ami heureux vit à moins de 800 mètres d’elle. Mais si cet ami heureux vit à moins de 3,2 km, alors la probabilité tombe à 22%. Et plus on s’éloigne, plus la probabilité chute.
Autres exemples : si l’on partage sa vie avec un conjoint heureux, alors notre chance d’être nous-mêmes heureux augmente de 8% ; si un proche parent vit pas loin, la probabilité augmente de 14% ; et si un voisin immédiat est heureux, elle bondit de 34%.
Le hic ? Ce n’est pas parce qu’on est physiquement proche de quelqu’un d’heureux que l’on est soi-même heureux. Le meilleur exemple est la vie de bureau. «Les collègues de travail n'affectent pas le niveau de bonheur, ce qui laisse penser que le contexte social peut atténuer la propagation du sentiment de bonheur d’une personne à l’autre», estiment les deux professeurs dans leur étude.
En savoir plus :
(Consultez l'étude en cliquant ici.)
lundi 1 décembre 2008
Avis d’expert : Décrocher un candidat avec une annonce "Y" par Benjamin Chaminade – Tribune Journal du Net
Cet article français peux s'appliquer à l'ensemble des recherches de candidats de la génération Y malgré le léger décalage entre les deux situations. Si possible, la pénurie de main-d'œuvre , plus importante ici, rend cette démarche encore plus cruciale. (JMR)
A l'heure de la guerre des talents, difficile pour une entreprise capter l'attention des moins de 30 ans, ceux que l'on appelle la "génération Y". Pour Benjamin Chaminade, tout se joue dès l'offre d'emploi.
(30/10/2008)
Ne vous étonnez pas de recevoir des "lettres de motivation formulaires" dont seuls changent les noms et prénoms des candidats. Pourquoi feraient-ils un effort pour répondre à des annonces qui sont le plus souvent du mauvais "copier-coller". Si vous cherchez à recruter avec une annonce en ligne, il serait enfin temps de la concevoir comme une annonce en ligne et pas une annonce papier.
Si vous voulez attirer des candidats déjà impatients de travailler pour vous/votre client, il est temps de repenser vos annonces. Elles doivent secouer, elles doivent inspirer, elles doivent présélectionner et elles doivent être... trouvées ! Vous entrez dans la guerre des talents dès que la liste des emplois s'affiche sur l'écran de votre candidat et pas seulement au moment de parler salaire. Alors comment faire pour améliorer son taux de click et de réception de CV ?
Vous devez marquer les esprits immédiatement : n'attendez pas l'entretien. Voici quelques pistes.
Un titre qui interpelle est la moindre des choses
Rappelez-vous que vous cherchez à intéresser un client. Client pour un emploi certes, mais d'abord pour une expérience. L'expérience qui fera la différence dans sa carrière en donnant du cachet à sa lettre de motivation et du poids son CV. Donc attirez l'attention des bonnes personnes.
Exemples :
- Vous aimez les huîtres ? Ca tombe bien, nous cherchons la perle rare.
- Vous gagnez moins de 35 K€ avec 5 ans d'expérience ? Corrigeons cette injustice ! - Vous en avez assez d'embrasser des grenouilles ? etc.
Créez de l'intérêt en 3 lignes
A ce niveau-là, c'est du marketing direct. Vous devez capter l'attention de votre cible en quelques secondes. C'est encore moins de temps que lui n'a à sa disposition pour vous convaincre de lire son CV. C'est d'autant plus vrai s'il utilise un flux RSS où seulement les premières lignes s'affichent. Il peut être utile de commencer par trois lignes de description avec un tiret qui donne le ton en même temps qu'il titille la curiosité.
Exemples :
- Le poste de président est actuellement occupé mais en attendant, nous avons une proposition qui va vous intéresser.
- Rejoignez l'équipe la plus barrée du secteur. etc.
Parlez des avantages du poste, pas de ses caractéristiques
Règle de base du bon commercial. Au premier contact on se moque de savoir qu'une rame de TGV mesure 237.590 m pour une masse de 444 tonnes en ordre de marche (les caractéristiques). Tout ce que l'on veut, c'est arriver à l'heure à notre entretien (l'avantage). Parlez aux candidats de ce qui les intéresse... eux par exemple. Vous êtes leader sur votre marché et votre équipe est dynamique ? Très bien : ils en seront très heureux pour vous. Mais qu'en est-il des opportunités de développement, de l'ambiance de travail, de la personnalité du manager, de la pression demandée et du salaire ? Bref, qu'en est-il de ce qui les touche directement ?
Exemples :
- Ce poste vous permettra de travailler avec les meilleurs professionnels du secteur.
- Nous savons déjà que dans deux ans nos concurrents essaieront de vous débaucher.
- Rejoignez les meilleurs pour apprendre des meilleurs !
- Ici on paie en euros, pas en promesses ! etc.
Minimisez les qualifications
Je vous concède qu'en France, ce n'est pas ce qu'il y a de plus simple. Dans un pays où l'on vous demande votre diplôme à 40 ans, cela ne passera pas inaperçu si tout d'un coup vous vous intéressez à ce que les candidats souhaitent faire et pas seulement à ce qu'ils savent faire ! Ainsi, il y a des chances que vous recrutiez de vrais passionnés. Il est parfois utile d'élargir sa cible pour se laisser surprendre.
Exemples :
- Nous créons une équipe de "Heroes" du recrutement pour sauver le monde... de l'emploi. Vous avez déjà mené et gagné des batailles. Venez nous aider à faire la différence. N'est-ce pas plus tentant de répondre à cela qu'à : "Après une école de commerce ou un Bac + 3 minimum, vous disposez de 5 ans d'expérience dans le domaine du recrutement" ?
- Aucune expérience du recrutement demandé mais au moins 300 amis sur Facebook est un minimum.
- Nous vous embauchons pour vous demander quoi faire, pas l'inverse. Si vous vous sentez à la hauteur, nous attendons de vous lire avec impatience. etc.
Utilisez l'humour... et je suis sérieux
Qui a décidé un jour qu'écrire une annonce devait être aussi fastidieux que chercher un emploi ? Ne pensez-vous pas qu'un peu d'humour peut vous aider à montrer votre culture et donner une meilleure image de l'emploi du recruteur ?
Exemples : Envoyez votre CV pour participer à notre jeu concours dont le premier prix est un emploi. PS : Tous nos emplois sont équipés de série d'un bureau, d'une ordinateur et d'un téléphone.
Allez à l'essentiel
Ne survendez pas, ne surpromettez pas mais soyez attractif. Le reste viendra tout seul. Parfois une annonce courte qui inspire motivera certainement plus qu'une annonce "description de fonction".
Exemple : Rien ne battra l'annonce suivante :
- A la recherche de la nouvelle star du recrutement.
Vous connaissez les missions d'un recruteur ? Envoyez-nous votre CV pour nous le prouver. Des milliers d'euros à gagner !
Benjamin Chaminade
A l'heure de la guerre des talents, difficile pour une entreprise capter l'attention des moins de 30 ans, ceux que l'on appelle la "génération Y". Pour Benjamin Chaminade, tout se joue dès l'offre d'emploi.
(30/10/2008)
Ne vous étonnez pas de recevoir des "lettres de motivation formulaires" dont seuls changent les noms et prénoms des candidats. Pourquoi feraient-ils un effort pour répondre à des annonces qui sont le plus souvent du mauvais "copier-coller". Si vous cherchez à recruter avec une annonce en ligne, il serait enfin temps de la concevoir comme une annonce en ligne et pas une annonce papier.
Si vous voulez attirer des candidats déjà impatients de travailler pour vous/votre client, il est temps de repenser vos annonces. Elles doivent secouer, elles doivent inspirer, elles doivent présélectionner et elles doivent être... trouvées ! Vous entrez dans la guerre des talents dès que la liste des emplois s'affiche sur l'écran de votre candidat et pas seulement au moment de parler salaire. Alors comment faire pour améliorer son taux de click et de réception de CV ?
Vous devez marquer les esprits immédiatement : n'attendez pas l'entretien. Voici quelques pistes.
Un titre qui interpelle est la moindre des choses
Rappelez-vous que vous cherchez à intéresser un client. Client pour un emploi certes, mais d'abord pour une expérience. L'expérience qui fera la différence dans sa carrière en donnant du cachet à sa lettre de motivation et du poids son CV. Donc attirez l'attention des bonnes personnes.
Exemples :
- Vous aimez les huîtres ? Ca tombe bien, nous cherchons la perle rare.
- Vous gagnez moins de 35 K€ avec 5 ans d'expérience ? Corrigeons cette injustice ! - Vous en avez assez d'embrasser des grenouilles ? etc.
Créez de l'intérêt en 3 lignes
A ce niveau-là, c'est du marketing direct. Vous devez capter l'attention de votre cible en quelques secondes. C'est encore moins de temps que lui n'a à sa disposition pour vous convaincre de lire son CV. C'est d'autant plus vrai s'il utilise un flux RSS où seulement les premières lignes s'affichent. Il peut être utile de commencer par trois lignes de description avec un tiret qui donne le ton en même temps qu'il titille la curiosité.
Exemples :
- Le poste de président est actuellement occupé mais en attendant, nous avons une proposition qui va vous intéresser.
- Rejoignez l'équipe la plus barrée du secteur. etc.
Parlez des avantages du poste, pas de ses caractéristiques
Règle de base du bon commercial. Au premier contact on se moque de savoir qu'une rame de TGV mesure 237.590 m pour une masse de 444 tonnes en ordre de marche (les caractéristiques). Tout ce que l'on veut, c'est arriver à l'heure à notre entretien (l'avantage). Parlez aux candidats de ce qui les intéresse... eux par exemple. Vous êtes leader sur votre marché et votre équipe est dynamique ? Très bien : ils en seront très heureux pour vous. Mais qu'en est-il des opportunités de développement, de l'ambiance de travail, de la personnalité du manager, de la pression demandée et du salaire ? Bref, qu'en est-il de ce qui les touche directement ?
Exemples :
- Ce poste vous permettra de travailler avec les meilleurs professionnels du secteur.
- Nous savons déjà que dans deux ans nos concurrents essaieront de vous débaucher.
- Rejoignez les meilleurs pour apprendre des meilleurs !
- Ici on paie en euros, pas en promesses ! etc.
Minimisez les qualifications
Je vous concède qu'en France, ce n'est pas ce qu'il y a de plus simple. Dans un pays où l'on vous demande votre diplôme à 40 ans, cela ne passera pas inaperçu si tout d'un coup vous vous intéressez à ce que les candidats souhaitent faire et pas seulement à ce qu'ils savent faire ! Ainsi, il y a des chances que vous recrutiez de vrais passionnés. Il est parfois utile d'élargir sa cible pour se laisser surprendre.
Exemples :
- Nous créons une équipe de "Heroes" du recrutement pour sauver le monde... de l'emploi. Vous avez déjà mené et gagné des batailles. Venez nous aider à faire la différence. N'est-ce pas plus tentant de répondre à cela qu'à : "Après une école de commerce ou un Bac + 3 minimum, vous disposez de 5 ans d'expérience dans le domaine du recrutement" ?
- Aucune expérience du recrutement demandé mais au moins 300 amis sur Facebook est un minimum.
- Nous vous embauchons pour vous demander quoi faire, pas l'inverse. Si vous vous sentez à la hauteur, nous attendons de vous lire avec impatience. etc.
Utilisez l'humour... et je suis sérieux
Qui a décidé un jour qu'écrire une annonce devait être aussi fastidieux que chercher un emploi ? Ne pensez-vous pas qu'un peu d'humour peut vous aider à montrer votre culture et donner une meilleure image de l'emploi du recruteur ?
Exemples : Envoyez votre CV pour participer à notre jeu concours dont le premier prix est un emploi. PS : Tous nos emplois sont équipés de série d'un bureau, d'une ordinateur et d'un téléphone.
Allez à l'essentiel
Ne survendez pas, ne surpromettez pas mais soyez attractif. Le reste viendra tout seul. Parfois une annonce courte qui inspire motivera certainement plus qu'une annonce "description de fonction".
Exemple : Rien ne battra l'annonce suivante :
- A la recherche de la nouvelle star du recrutement.
Vous connaissez les missions d'un recruteur ? Envoyez-nous votre CV pour nous le prouver. Des milliers d'euros à gagner !
Benjamin Chaminade
mardi 25 novembre 2008
Miser sur la relève à l'interne
Miser sur la relève à l'interne
* Emmanuelle Gril
* 30 août 2008
En cette période de rareté de la main-d'oeuvre, développer sa relève à l'interne est une formule gagnante, comme le prouve l'Industrielle Alliance.
Dans cette société d'assurance de Québec, on a compris depuis longtemps l'importance de miser sur cette approche. "Plus qu'une préoccupation de la haute direction, c'est une véritable croyance, une philosophie", soutient son vice-président, ressources humaines, Jean-François Boulet.
Il existe plusieurs programmes de développement de potentiel à l'interne, pour permettre aux employés d'occuper des postes de cadres de différents niveaux. On retrouve un programme spécifique pour les "hauts potentiels".
Une approche dynamique
L'Industrielle Alliance a mis à la disposition des employés divers outils : les modules traditionnels, mais aussi l'apprentissage en ligne, le coaching, les groupes de codéveloppement et la baladodiffusion.
En général, le programme de formation se compose d'un tronc commun et se poursuit par un profil personnalisé en fonction des besoins et des objectifs des candidats.
"C'est une approche très dynamique, flexible et intégrée. De plus, parce que le programme est échelonné sur plusieurs mois, les personnes peuvent appliquer sur le terrain les connaissances acquises pendant la formation", dit Amélie Soulard, conseillère en formation et développement de l'Industrielle Alliance.
Bien planifier
Si dans le cas de l'Industrielle, la formation de la relève est un processus très structuré, il n'en va pas de même partout.
"La charge de travail croissante des gestionnaires complique la mise en place de stratégies dans les entreprises", constate Patrick Rivard, associé chez Alia Conseil (ex-FRP Groupe-Conseil), une firme-conseil en gestion et développement des compétences de la main-d'oeuvre.
"Il faut donc rester pragmatique et ne pas s'embarquer dans des programmes trop complexes", conseille-t-il.
Selon lui, la clé réside dans le respect de plusieurs étapes. "Il faut cibler les zones de vulnérabilité de l'entreprise, dit-il. Quels sont les services où il y a une vague de départs à la retraite ? Quels défis devra relever l'entreprise ?
Ensuite, on priorise les besoins de formation des employés sur l'année, pour décider qui devra être formé, quand et dans quel domaine."
Les besoins de formation de la relève doivent être mis en adéquation avec la stratégie de l'entreprise. "Il faut regarder le rôle que la personne joue dans le présent et celui qu'elle jouer à l'avenir, puis évaluer son potentiel de développement", note Anne Geneviève Girard, d'Anne Geneviève Girard et associés, une firme spécialisée en développement organisationnel et en coaching. "On met ensuite le tout en parallèle avec les futurs besoins de l'organisation", ajoute-t-elle.
De la négligence en matière de formation
En ce qui concerne la relève, il est nécessaire de travailler plus spécifiquement sur le savoir-être (leadership, habiletés personnelles et interpersonnelles), précise Mme Girard.
"Les besoins de formation de la relève devraient être collés sur ceux de l'entreprise à court, moyen et long termes", dit pour sa part Muriel Drolet, présidente de Drolet Douville et associés, une firme-conseil en gestion et développement des ressources humaines.
Cependant, elle déplore que le sérieux organisationnel soit rarement au rendez-vous en matière de formation. "Il y a peu de suivi des résultats des apprentissages", dit-elle.
Les entreprises qui font preuve d'immobilisme en matière de formation de la relève courent le risque de perdre des employés.
"Les 30-35 ans sont très sollicités sur le marché du travail. La concurrence est forte pour attirer cette main-d'oeuvre. Leur offrir de la formation est une façon de leur montrer qu'on veut les faire progresser au sein de la compagnie", soutient Patrick Rivard.
Ils seront alors moins tentés d'aller voir chez la concurrence si leurs talents y seraient mieux exploités.
"La formation de la relève, c'est plus qu'une préoccupation de la haute direction, c'est une véritable croyance, une philosophie", dit Jean-François Boulet, de l'Industrielle Alliance, en compagnie de Dominique Vézina et de Philippe Hudon. [Photo : Martin Martel]
47 %
Proportion des employés qui, immédiatement après la formation, appliquent ce qu'ils ont appris en milieu de travail. Cette proportion baisse à 12 % après six mois et à 9 % un an plus tard.
[Source : Conference Board du Canada, 2007]
* Emmanuelle Gril
* 30 août 2008
En cette période de rareté de la main-d'oeuvre, développer sa relève à l'interne est une formule gagnante, comme le prouve l'Industrielle Alliance.
Dans cette société d'assurance de Québec, on a compris depuis longtemps l'importance de miser sur cette approche. "Plus qu'une préoccupation de la haute direction, c'est une véritable croyance, une philosophie", soutient son vice-président, ressources humaines, Jean-François Boulet.
Il existe plusieurs programmes de développement de potentiel à l'interne, pour permettre aux employés d'occuper des postes de cadres de différents niveaux. On retrouve un programme spécifique pour les "hauts potentiels".
Une approche dynamique
L'Industrielle Alliance a mis à la disposition des employés divers outils : les modules traditionnels, mais aussi l'apprentissage en ligne, le coaching, les groupes de codéveloppement et la baladodiffusion.
En général, le programme de formation se compose d'un tronc commun et se poursuit par un profil personnalisé en fonction des besoins et des objectifs des candidats.
"C'est une approche très dynamique, flexible et intégrée. De plus, parce que le programme est échelonné sur plusieurs mois, les personnes peuvent appliquer sur le terrain les connaissances acquises pendant la formation", dit Amélie Soulard, conseillère en formation et développement de l'Industrielle Alliance.
Bien planifier
Si dans le cas de l'Industrielle, la formation de la relève est un processus très structuré, il n'en va pas de même partout.
"La charge de travail croissante des gestionnaires complique la mise en place de stratégies dans les entreprises", constate Patrick Rivard, associé chez Alia Conseil (ex-FRP Groupe-Conseil), une firme-conseil en gestion et développement des compétences de la main-d'oeuvre.
"Il faut donc rester pragmatique et ne pas s'embarquer dans des programmes trop complexes", conseille-t-il.
Selon lui, la clé réside dans le respect de plusieurs étapes. "Il faut cibler les zones de vulnérabilité de l'entreprise, dit-il. Quels sont les services où il y a une vague de départs à la retraite ? Quels défis devra relever l'entreprise ?
Ensuite, on priorise les besoins de formation des employés sur l'année, pour décider qui devra être formé, quand et dans quel domaine."
Les besoins de formation de la relève doivent être mis en adéquation avec la stratégie de l'entreprise. "Il faut regarder le rôle que la personne joue dans le présent et celui qu'elle jouer à l'avenir, puis évaluer son potentiel de développement", note Anne Geneviève Girard, d'Anne Geneviève Girard et associés, une firme spécialisée en développement organisationnel et en coaching. "On met ensuite le tout en parallèle avec les futurs besoins de l'organisation", ajoute-t-elle.
De la négligence en matière de formation
En ce qui concerne la relève, il est nécessaire de travailler plus spécifiquement sur le savoir-être (leadership, habiletés personnelles et interpersonnelles), précise Mme Girard.
"Les besoins de formation de la relève devraient être collés sur ceux de l'entreprise à court, moyen et long termes", dit pour sa part Muriel Drolet, présidente de Drolet Douville et associés, une firme-conseil en gestion et développement des ressources humaines.
Cependant, elle déplore que le sérieux organisationnel soit rarement au rendez-vous en matière de formation. "Il y a peu de suivi des résultats des apprentissages", dit-elle.
Les entreprises qui font preuve d'immobilisme en matière de formation de la relève courent le risque de perdre des employés.
"Les 30-35 ans sont très sollicités sur le marché du travail. La concurrence est forte pour attirer cette main-d'oeuvre. Leur offrir de la formation est une façon de leur montrer qu'on veut les faire progresser au sein de la compagnie", soutient Patrick Rivard.
Ils seront alors moins tentés d'aller voir chez la concurrence si leurs talents y seraient mieux exploités.
"La formation de la relève, c'est plus qu'une préoccupation de la haute direction, c'est une véritable croyance, une philosophie", dit Jean-François Boulet, de l'Industrielle Alliance, en compagnie de Dominique Vézina et de Philippe Hudon. [Photo : Martin Martel]
47 %
Proportion des employés qui, immédiatement après la formation, appliquent ce qu'ils ont appris en milieu de travail. Cette proportion baisse à 12 % après six mois et à 9 % un an plus tard.
[Source : Conference Board du Canada, 2007]
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